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如何激活你的团队，我们做一个激活团队的动作实际上是改变了七个东西，结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。

第一个结构，必须把内部的平衡打掉。别人问我说怎么让组织激活？方法很简单，你是什么结构就拆掉，你不拆的话就没有办法去做激活。我们很多时候都需要激活，但是不太敢拆结构，因为你们一定很清楚只要拆结构就会带来混乱。但是企业转型的核心就是管理冲突，你没有能力管理冲突就没办法做管理，很多人做不了激活的原因就是管不了冲突，然后我们就尽可能不让他冲突，你不让他冲突其实没办法激活，我们谈的激活动作是把内部结构打掉，我们叫打破内部平衡。

第二个工作是一定要建立一种真正的信任，这种真正的信任对于员工来讲实际上非常关键。我讲一个我跟任正非的对话，其中一个让我感慨特别深的事情，我问他：“你的员工在华为应该会有一个感恩的心”，他马上非常认真纠正：“我们公司不准许有感恩，如果有感恩一定是我给东西给多了。”，我听完之后很震惊。我马上问旁边的人，“你在公司十几年了，你对公司没有感恩有什么？”，他说：“陈老师，我们对公司只有责任，没有感恩，我跟公司之间的关系就是责任的关系。”。这当时给我非常大的触动，但这恰恰是对的。我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和契约，这样的信任彼此之间建立的付出才是有效的。

第三个，要建立激励，一定要激励价值。我们是不是要把组织的很多东西调整？我们今天在管理当中面临的挑战比以往多得多，因为确实很多东西很难做，你可能想尽办法要让很多人跟这个事业相关，不能单单几个人，要更多人跟事业相关才可以，一定要平衡家庭跟工作的关系，以前没有平衡现在一定要平衡。接下来你会发现，怎么让员工感觉工作是幸福的？这些其实都是激励的调整。

第四个：其实就是真正做授权，而且这种授权，要使得我们整个组织力量真正发挥起来。我们如果不做授权的时候其实是没有办法把创造力激发出来，做授权的时候内部能不能让员工更积极？能不能组成他们要做的团队，然后给自己设目标让自己努力，这都是要讨论的。

第五项，我们在做激活组织的时候，能不能创造可见的绩效？这是一个很重要的检验。有些时候大家很想变，变完之后发现没有绩效，今天恐怕不行，必须要绩效，而且要见得到的，如果管理者想要一个可见的绩效，这些工作就要你去做，员工能不能通过我们把绩效设计出来？员工的绩效一定是设计出来，不是你做出来的，如果每一个员工能把绩效设计出来肯定是有绩效的。但是管理者的绩效是由他自己创造出来的，这是两层，要把这个东西分好。

然后有一个今天讲的比较多的所谓生态的概念。今天所有组织都是没有边界的，所以必须有一个很重要的工作要做，就是合作主体的共生性。每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要谁不重要的关系，一定都是合作主体，而且这个必须是共生关系。在这项工作当中，挑战的就是我们必须用的生态逻辑，万物生长，所有里面的人没有主次之分，一定都是宇宙的主体，要共同成长，其实讲的是这个逻辑。讲这个逻辑就变成必须得做。

最后一项工作，回归管理者。今天对管理者的要求其实有点难了，我觉得这个难度太大，所以我赶紧回来当老师。这个真的难，首先你必须“布道”，你必须能够让大家相信你，这个很重要。所以你会发现，现在很多人都很能讲，这其实是被逼的，本来不爱讲，但是必须得讲，必须让别人听到他的声音，才能让上下频率观念一致，因为现在外面的声音太多，所以你必须成为布道者。第二个你还是设计者，不仅设计产品还要设计梦想，你会发现今天每个领导者都得很会讲梦才行。除了设计梦想之外，最重要是把设计导入企业里，所以企业制度也必须非常好做设计，包括分配的制度，包括整个成长的安排，包括每个人在这里面所获得的收益、价值，都要设计出来，所以要求非常高。从设计产品到设计梦想，再从设计梦想到设计每个人的实际收益，这对领导者要求非常高，以前其实不需要讨论这个，现在必须要讨论。第三个就是还必须得是他的伙伴，还不能当他的老板，这种伙伴的要求还要求你有关爱心，要包容，要有亲和力，你还要被他管，要学会被管，当一个老板不会被管理的时候，创新的那个部分就出不来。我们如果想有新的东西，老板必须也要成为一个被管理者，才能推动新业务做成长。所以我个人角度看，恐怕第七项工作是特别特别难的，因为这个改成管理者自己了。

这七个工作，其实是可以帮助到我们做一件事情，这件事情是什么呢？这是一个英雄辈出的时代，的确很厉害，但是我个人认为这应该更是一个集合智慧的时代，如果我们的组织能集合智慧，让所有辈出的英雄在一个共同平台上创造价值的话，我们当然可以驾驭这个不确定性，而且你的成长一定会走在一个相对来说比较稳健的路上，这也是我对所有的企业组织比较美好的期待！

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